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クレジットカードを使用するとき。

クレジットカードを使用すると、インターネットショッピングをするときに、ほとんど使用しています。クレジットカードのインターネットショッピング利用すると、銀行振込で送金の手間が省けるのでとても便利なお支払い方法だと思います。クレジットカード払いですが、口座から引き落としするだけなので便利です。
日本では普及してIDカードは海外でどれくらい人気があるのか​​についてです。 IDカードは、主に身分証明書の役割が多く、読み取りが非常に簡単で便利です。海外でもこのIDカードは非常に普及しており、特にヨーロッパでは多いかと思います。 IDカードのほかEIDカードというカードも登場して、技術も進んでいます。
　2010年11月に六本木のザ・リッツ・カールトン東京においてシリーズ第3回となる『スマートな経営のためのラウンドテーブル』が開催された。今回の講演ではザ・リッツ・カールトン 元日本支社長の高野登氏を招き、「サービスを超える瞬間」を実現する仕組みについて語ってもらった。

　高野氏はこれからの時代、サービスだけを追求していては景気の荒波を乗り切っていくことは不可能であるとし、ホスピタリティの重要性を強調した。

　講演に先立ち、日本IBMの専務執行役員 椎木茂氏が挨拶に立った。椎木氏は世界の企業における人事担当役員のインタビュー結果を示し、世界の中でもとりわけ日本は将来のリーダー育成に悩んでいることを紹介。さらに、世界のCEOに聞いた、リーダーに最も必要な資質として「創造性」と「グローバルな思考」を挙げたが、それらについても日本のCEOが考えている割合は低いことを指摘。この結果を踏まえたうえで最後に「サービスをどうとらえていけばよいか考えてほしい」と参加者に投げ掛け、高野氏の登壇となった。

●満足から感動へ――「サービスを超える瞬間」とは

　ザ・リッツ・カールトンは1997年に日本に上陸。世界のホテルランキングでもトップクラスを維持し続けているザ・リッツ・カールトン。最高レベルのサービスが広く認知されている結果といえるが、高野氏は改めて「サービス」について次のように述べた。

　「サービスというものが提供する内容を約束しているものだとすれば、どの従業員が提供しても同じようにそれが提供されなければなりません。そこで“マニュアル”が必要になり、それを徹底することでどの従業員でも同じものを提供することができるのです」（高野氏）

　ただ「サービスによって満足は伝わるが“感動”は伝わらない」と高野氏はいう。

　「満足だけでは、違う満足を求めてほかのホテルに行ってしまう可能性があります。しかしそこに感動が生まれたとき、お客様は再びザ・リッツ・カールトンに足を運んでくださるのです。そしてこの感動は満足を追求しているレベルでは生まれてこないのです」（高野氏）

　これは顧客の感動がプロフィットに直結することを意味している。また、その感動が大きければ大きいほどプロフィットに反映されていくとも付け加えた。

　この、感動を生み、プロフィットをもたらすプロセスを支える基盤とは何なのか。高野氏はそれを「ホスピタリティ」であると述べる。それはすなわち「相手の心に自分の心を添えて対話するということをプロとして目指す姿勢」であるという。このホスピタリティを社員が実感できたとき「サービスを超える瞬間」（＝感動）を生むことが可能となるのだ。

　一見すると、ザ・リッツ・カールトンの考えはそれほど特別なことでもないように見える。しかし実際のところ、そのプロセスを踏まずに動いているホテルカンパニーが非常に多いと高野氏はいう。

●「社員第一」の文化から生まれる感動

　ザ・リッツ・カールトンでは、自らを取り巻く社会を3つの層で捉えているという。

　まず、最も近いものとして「社員とその家族」を挙げ、社員にとって自分の居場所や発言が認められることで自分の存在価値を明確に意識できる必要があると述べた。

　次に近い社会が「パートナーとその家族」、そして最後に「お客様」と続く。最初に挙げた層である社員と二番目に挙げたパートナーの間で素直な信頼関係が築かれることによってパートナーはもとより社員の心が強く大きく成長していく。その関係の中で「お客様」にとっての本当の価値は何かということを本気になって考える。するとそれが「お客様」に伝わり感動を生む、と高野氏は説明している。

　ホテルのようないわゆるサービス業において、「お客様」ではなく「社員」を第一に置いていることは意外に思われるが、その理由を高野氏は次のように述べた。

　「ザ・リッツ・カールトンはお客様にわくわく感動してもらいたいと常に願っています。ただ、お客様の感動というものは、社員が働く中で抱く感動を超えることはないと考えています。そのため、このような優先順位となっているのです」（高野氏）

　「お客様」に感動してもらうためには、まず社員が元気でなければならないと高野氏は言う。そしてパートナーがそれにどこまで巻き込まれてくれるか、さらにそれが顧客の感性にどこまで響くのか。この一連のプロセスを本気になって考えれば必ずプロフィットを生む、それを証明したかったのだと高野氏は語る。

●ビジョンの共有から生まれる企業文化

　講演後は、再び日本アイ・ビー・エムの専務執行役員 椎木氏を交え、軽食を取りながらの質疑応答とディスカッションとなった。そこではさまざまな意見が飛び交ったが、会社が掲げるビジョンを共有する際に社員の間で起き得る認識のギャップをどう埋めたらよいかという話題で、参加者は高野氏の発言に耳を傾けていた。

　高野氏が指摘するビジョンのギャップが生まれてしまうシーンとは、中間管理層の入れ替わりが生じた際など、トップの考えが屈折して伝わってしまうような場合だ。高野氏はこれを「プリズム現象」と名づけている。

　「プリズム現象が起きると、社員は己の存在意義に迷い、単なる“作業員”になってしまいます。それはすなわち、社員自身が感動できないということです。当然お客様も感動できませんし、結果的に顧客が離れていくことを意味します」（高野氏）

　感動を生むための支えであるホスピタリティを築くためには、まずトップから社員一人ひとりに至るまでビジョンの共有が不可欠という高野氏。そのため、ザ・リッツ・カールトンではトップの思いをきちんと伝え、それを皆で共有し議論する時間を半強制的に毎日欠かさず確保しているという。

　従業員との議論の中で、「言葉」という種をまき、そこから生まれる「行動」を育てていくという。皆が同じ「行動」をとることにより、個々の行動は、その会社の「習慣」になる。その「習慣」を刈り取り共有することで「企業文化」という収穫を得ることができるのだと、高野氏は説明する。ザ・リッツ・カールトンが感動を与えてくれる場となっている背景には、このような仕組みが機能しているのだ。

　ディスカッションの後は和やかに名刺交換などの歓談の場となった。互いに交流を深めながら高野氏の講演内容について、参加者同士で語り合う光景が随所で見られた。ミニマムな畳は時代の流れでは！

（ITmedia エグゼクティブ）